Schulen sollen sich ständig weiterentwickeln – doch ausgerechnet Schulleitungen fehlen dafür oft die nötigen Voraussetzungen

KARLSRUHE. Schulleitungen gelten als Schlüssel für erfolgreiche Schulentwicklung. Gleichzeitig wachsen ihre Aufgaben schneller als die Rahmenbedingungen, unter denen sie arbeiten. Zu diesem Ergebnis kommt ein Forschungsteam des Karlsruher Instituts für Technologie (KIT) und der Pädagogischen Hochschule Ludwigsburg, das 19 wissenschaftliche Studien zur Rolle von Schulleitungen in Deutschland ausgewertet hat. Die Autor*innen sehen Schulleitungen heute in einer zunehmend komplexen Rolle. Die Ergebnisse unterstrichen „die Notwendigkeit integrierter Führungsansätze, die pädagogische und managementbezogene Verantwortlichkeiten ausbalancieren und zugleich auf unterschiedliche Schulkontexte reagieren“.

Schulleitungen übernehmen heute deutlich mehr Aufgaben als noch vor wenigen Jahrzehnten. Sie sollen nicht mehr nur den Schulbetrieb organisieren, sondern Unterricht weiterentwickeln, Personal fördern, Veränderungsprozesse steuern, datenbasierte Entscheidungen treffen und zwischen den Erwartungen von Schulaufsicht, Kollegium, Eltern und Politik vermitteln. Die Autoren beschreiben damit einen grundlegenden Rollenwandel. Historisch galten Schulleiterinnen und Schulleiter vor allem als „die besten Lehrkräfte“. Die Entwicklung beschreiben sie als einen Wandel „von der ,besten Lehrkraft‘ als Schulleiter über die ,beste Lehrkraft‘ als Administrator oder Manager bis hin zur ,besten Lehrkraft‘ als pädagogische Führungskraft, die diese Aufgabe neben weiteren – überwiegend unterrichtlichen – Verpflichtungen wahrnimmt“.

Diese Doppelrolle bringt Schulleitungen nach Einschätzung der Forschenden zunehmend an Grenzen. Einerseits sollen sie als pädagogische Führungskräfte Unterrichtsqualität sichern und Schulentwicklung vorantreiben. Andererseits beanspruchen Verwaltungsaufgaben, Personalangelegenheiten und organisatorische Pflichten einen erheblichen Teil ihrer Arbeitszeit. Die ausgewerteten Studien beschreiben Schulleitungen deshalb als Führungskräfte mit einer „janusköpfigen“ Funktion: Sie müssten ihre Kollegien einerseits vor äußerem Druck schützen und andererseits eine datenbasierte Schulentwicklung voranbringen.

Nach Auffassung der Autor*innen entscheidet sich erfolgreiche Schulentwicklung heute nicht mehr an einem einzelnen Führungsstil. Gefragt seien vielmehr Schulleitungen, die pädagogische Führung, Organisationsentwicklung, Personalentwicklung und Zusammenarbeit im Kollegium miteinander verbinden. Die Auswertung der Studien spreche für einen integrierten Führungsansatz, der unterschiedliche Führungsstile mit strategischer Schulentwicklung verbindet.

„Strukturelle Hindernisse wie begrenzte Zeit und konkurrierende Verwaltungsaufgaben schränken die Möglichkeiten von Schulleitungen ein, sich intensiv mit Unterrichtsfragen zu befassen“

Besonders wichtig sei dabei die Unterrichtsentwicklung. Schulleitungen sollten Lehrkräfte durch Unterrichtsbesuche, pädagogische Gespräche und gemeinsame Zielvereinbarungen unterstützen sowie die Qualität des Unterrichts systematisch weiterentwickeln. Gerade dafür fehle jedoch häufig die nötige Zeit. „Strukturelle Hindernisse wie begrenzte Zeit und konkurrierende Verwaltungsaufgaben schränken die Möglichkeiten von Schulleitungen ein, sich intensiv mit Unterrichtsfragen zu befassen“, heißt es in der Studie.

Eine Schlüsselrolle schreiben die Autorinnen und Autoren außerdem der datenbasierten Steuerung von Schulentwicklung zu. Von Schulleitungen werde heute erwartet, Ergebnisse aus Vergleichsarbeiten, Evaluationen und anderen Rückmeldungen gezielt zu nutzen, um Unterricht und Schulentwicklung weiterzuentwickeln. Angesichts wachsender Erwartungen an Rechenschaftspflicht und evidenzbasiertes Handeln gilt der Umgang mit Daten als eine Schlüsselkompetenz von Schulleitungen. In der Praxis bleibe dieses Potenzial jedoch vielfach ungenutzt. „Die Datennutzung bleibt häufig oberflächlich oder fragmentiert; zugleich gibt es nur wenige systemweite Strukturen, die eine nachhaltige und sinnvolle Nutzung unterstützen“, schreiben die Autor*innen. Vielen Schulleitungen fehlten dafür Zeit, Qualifizierung und geeignete Unterstützungsstrukturen.

„Strategische Abstimmung, langfristige Planung und unterstützende Führungsstrukturen sind notwendig, um die professionelle Entwicklung von Lehrkräften langfristig zu fördern“

Eine zentrale Bedeutung kommt nach Ansicht der Autoren außerdem der Personalentwicklung zu. Schulleitungen sollen Lehrkräfte gezielt fördern, Fortbildungsbedarfe erkennen, regelmäßige Rückmeldungen geben und die fachliche Entwicklung des Kollegiums langfristig begleiten. In vielen Schulen geschehe dies jedoch noch nicht systematisch, sondern vor allem anlassbezogen oder in einzelnen Projekten. „Viele Maßnahmen bleiben isoliert oder kurzfristig angelegt. Strategische Abstimmung, langfristige Planung und unterstützende Führungsstrukturen sind notwendig, um die professionelle Entwicklung von Lehrkräften langfristig zu fördern.“

Entsprechend groß sehen die Forschenden den Bedarf an einer besseren Qualifizierung von Schulleitungen. Die Anforderungen an das Amt seien in den vergangenen Jahren erheblich gestiegen, Ausbildung und Fortbildung hätten sich jedoch nicht überall gleichermaßen weiterentwickelt. Zwischen den Bundesländern gebe es große Unterschiede bei Umfang und Inhalt der Qualifizierungsangebote. Die Autoren sprechen sich deshalb für „kontextsensitive und evidenzbasierte Strategien“ aus, die Schulleitungen besser auf ihre vielfältigen Aufgaben vorbereiten.

Mehr Verantwortung bedeutet nach den ausgewerteten Studien allerdings nicht automatisch mehr Gestaltungsmöglichkeiten. Zwar sollen Schulleitungen Schulentwicklung eigenverantwortlich vorantreiben, bei zentralen Entscheidungen – etwa in Personalfragen – bleiben ihre Handlungsspielräume jedoch häufig begrenzt. Viele wesentliche Entscheidungen lägen weiterhin bei den Schulbehörden.

Im internationalen Vergleich sehen die Autor*innen darin eine Besonderheit des deutschen Schulsystems. Während Schulleitungen in anderen Ländern häufig über weitergehende Personal- und Budgetkompetenzen verfügen, blieben ihre Handlungsmöglichkeiten hierzulande vielfach begrenzt. Gerade deshalb komme ihrer Fähigkeit, Kollegien zu überzeugen und Veränderungen gemeinsam zu gestalten, besondere Bedeutung zu.

Allerdings gibt es erhebliche Unterschiede zwischen den Bundesländern. Aufgaben, Zuständigkeiten und Entscheidungskompetenzen von Schulleitungen sind im föderalen Bildungssystem nicht einheitlich geregelt. Wie viel Einfluss Schulleitungen tatsächlich auf Personal, Organisation oder Schulentwicklung nehmen können, hängt deshalb wesentlich vom jeweiligen Land und den dort geltenden rechtlichen Rahmenbedingungen ab.  Als Beispiel für größere Handlungsspielräume nennen die Autoren Hamburg. Dort seien Leitungsaufgaben gesetzlich klar definiert, zudem werde ausdrücklich Zeit für Führungsaufgaben eingeplant. Das schaffe bessere Voraussetzungen dafür, dass sich Schulleitungen kontinuierlich mit Schulentwicklung befassen können.

Insgesamt sehen die Autoren Schulleitungen als Schlüsselfiguren für die Weiterentwicklung des deutschen Schulsystems. Reformen könnten nur dann nachhaltig wirken, wenn Schulleitungen die notwendigen Voraussetzungen erhielten, um ihre Aufgaben tatsächlich wahrzunehmen. Dabei seien auch die unterschiedlichen Bedarfe je nach Standort zu berücksichtigen. „Diese Übersichtsarbeit plädiert für kontextsensitive und evidenzbasierte Strategien zur Unterstützung nachhaltiger Schulentwicklung“, schreiben die Autoren. Im Klartext: Immer neue Aufgaben zu übertragen, reicht nicht. Schulleitungen brauchen auch die Möglichkeiten, sie zu erfüllen. News4teachers

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